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这是与开复在一年半前的一次对话：联想控股、创新工场、亚杰商会、正和岛四家创业机构一起组织了200多名创业者到敦煌徒步玄奘之旅，全程四天108公里，笔者作为观察员全程随同。
那一次，开复亲自飞到甘肃瓜州，一个西北边陲小镇，迎接从沙漠里走出来的创业者。也就是临瓜州回来不久，开复在微博上公布说“癌症面前，人人平等”，随后有他患癌的消息传出。
笔者通过微博问候开复，他回答说，一切都会好起来。看着荧屏上的回复，不禁黯然。
一年半后，一切真的好起来了。那次沙漠之旅结束后，笔者与开复有过一次对话。下午准备去开复复出的新闻发布会，翻看以前的采访记录，看到了一年半前发布在《媒体训练营》上的这篇访谈。
一年半后，那个渊博、儒雅、阳光的开复站在我们面前。这真是一件美好的事情。
一年半后重读当时的对话，不禁感动：在支持创业与创新这条路上，开复走得这么坚持。
在这里感谢开复于前天加入“媒体训练营”，支持媒体人的工作。感谢岁月，有开复的这些年。
《媒体训练营》：创新工场已经做了四年，通过这四年的实践，你觉得哪些经验在创业过程是可以复制的？
李开复：可复制的经验可以帮助企业快速扩张，比如说怎么样最便宜最快做好海外架构，是可复制的。另外的比如说一个招聘的流程，一个财务的方式，一个在北京注册公司的快速方式，一些海外讲座，或者线上资源。
创新工场对于创业者来说，最有价值的东西包括这些可复制的经验。
《媒体训练营》：这次创业者戈壁行的活动，由联想控股，亚杰商会，正和岛一起做的，是不是可以相互取长补短？
或者说，未来不同的创业平台之间可以形成联盟？
李开复：我赞成联盟的说法，每个平台最优势的东西是不一样的，可以相互复制。联盟的方式做到加3分、5分，而且是各平台之间相互加，但要加30或者50分的话，还得投资机构针对自己投资的企业去做，提供它的资源和人脉以及对业界的判断。
这两者是可以做一个划分，创业联盟是可以适当的参与，但是不要把它当成灵丹妙药，比如说你是一成功概率有20%的创业者，拿了一个很棒创业机构的资金，有还能将20变成50的机会，你去参加了一堆课程，简化招聘注册流程，听一些业界大佬的讲座，那也可能是20变成22，不是从20变到50。
大量的批量的从20变成22这个事情是没有价值的。
《媒体训练营》：创业者四年来，你觉得创新工场给创业者提供的最大的帮助在哪几个方面？
李开复：一是对业界趋势的判断，这个特别重要，如果做一个长不大的领域，无论你做的多好，你都是在跟别人抢食，而不是在爆发成长的业界领域得到巨大帮助。
第二是对技术和产品深度的了解，这是我们和很多投资机构不一样的。我们真的是某一些领域的专家，我们选择不做大的领域，但是我们做的领域确保我们是专家，所以这部分专家跟知识和建议是对刚创业者是有价值的。
第三是我们的资源和人脉，我们在业界认识的资源和已投项目彼此之间的帮助，因为我们投入领域比较少，所以我们所投入的每个资源都比较大，无论是流量资源、知识资源、履历资源，或者是对国外的发展理解都是比较深。
第四是招聘，因为创新工场本身有一个比较大的人力资源部门，多年来我们累计几十万份履历，几乎是有猎头这样的功能。即使是刚刚毕业的学生，我们都可以做联合商招，或者要招聘一个技术强的总监，我们也有一个相当大的履历表，可以提供一个猎头帮助的功能。
一个创业者往往没有足够的钱去找猎头，自己又没有人脉和资源去雇佣一个资深人才，这方面我们可以提供很大帮助。
《媒体训练营》：为创业者做猎头这个工作，是不是只有创新工场在做？
李开复：现在一些投资机构也在学习创新工场。
《媒体训练营》：小公司招聘不到人，创新工场作为一个整体去招人，还是有优势的。
李开复：
创业企业初期的公司在招聘人才方面都会遇到这样的一个问题。你的成功与否，很大的程度就是你刚开始的5-10个人，是不是特别的优秀，因为他们一定程度定位这个公司是否是一个汇集人才的公司。找一批找不到工作的人在这个公司赖着或者耗着的人，未来的新员工都会以早期员工当成一个标尺。原来这个公司对人才要求这么高，原来这个公司的人都这么牛，很快这种业界的认知就会起来，而且这一批人很快打造文化，他们对工作的认真、严谨、投入，对公司热情、价值观的认可，都代表公司未来的发展，刚开始的10个人的招聘特别重要。
我们已经为60多个公司做了四年，有了相当的沉淀和经验。
对大部分VC来说，可能金融、架构、商业模式、盈利、上市是他们的专长，我们的专长恰恰是对产品、市场、战略、人才的把握。
《媒体训练营》：在这方面，创新工场与其他机构有何不同？
李开复：昨天与创业者交流的时候，当问到最重视投资者哪些资源时，我的回答就是现在你要分清楚你在什么阶段。
早期的阶段，我们要精心打造一个故事，为早期创业者定制的一个故事。到了后期，找有上市经验的VC，帮助寻找CFO，另一些VC的经验比我们丰富。
《媒体训练营》：把人招聘进来后，如何把人留下来？股权不可靠，又开不起高工资，该如何办？
李开复：创新工场也不是集体招人，我们也是有一个很大的人力资源团队，专注为每一个投资团队招聘，团队到了一定规模就可以自己招聘了，自己有人力资源部门，或者自己可以雇佣几个猎头。我们起的作用就是在创业前期，10个到20几个人时，起到一个比较重要的作用。
我们还是鼓励公司尽量鼓励全员持股，但是不能保证每个公司都能做到，至少每个技术人员工作6个月之后应该持股的比例是相当大的。我觉得持股到底是不是一个巨大的财富，这个要看你是否有雄心和乐观心态认为能够做成一个大的成熟的上市公司，如果做到了上市，哪怕是0.1的股份，未来也有可能是一笔不错的财产。
另外一部分就是我们很大程度能够吸引更多愿意学习的人来加入，我们并不是先给他一个期望值，你来了就可以发财了。因为这是不现实的，因为创业失败的概率很大的，我们在校园招聘时就会先问学生是否未来想创业，如果想创业应该去一个创业型的公司比去大公司更好。
创新工场支持创业，他们来学习创业，我们已经帮他们过滤了，他们的公司和老板，这个公司成功概率已经比较大了，我们在帮应聘者做调查和筛选。
昨天有创业者问VC的品牌是不是重要，其实品牌是重要的。重要的是不要拿个品牌去忽悠，而是要用这个品牌去证明，这个公司是靠谱的。
当你在创业公司A或者B做选择的时候，这个创业公司是谁投的，为什么会去投资这个公司，过去投资的历史如何是求职者参考的指标。创新工场对年轻有理想，未来想创业的人的吸引力还是蛮大的。绝对不是依靠金钱和权利，而是来一个创业公司，什么都得自己动手解决，所以你会学各方面的东西，去大公司也会学很多，但是你会被放到一个垂直领域，编程每天只能编程，学不到客服和产品经理专业知识，创业功能帮助你学得更全面，更能帮助你以后的创业。
《媒体训练营》：股权架构如何设置，天使应该占多少？
李开复：大概是参照大部分，天使也好，还是A轮也好，我们平均持股的标准是不低于15%，不高于20%，创始人持有剩下来的部分。
《媒体训练营》：1个创始人
、3个创始人和5个创始人，每个人的持股比例应该是多少？
李开复：还是要看个人能力，我觉得在中国绝大多数创业者，无论有几个可founder
都还是有一个领头羊，我觉得领头要占相对比较大的股份，一般情况下是这样。
《媒体训练营》：会超过50%的吗?
李开复：在创业初期是有可能的，
比如说有两个创业者，我们占15%，创始人一个占50%，另一个占35%，或者一个占60%，一个占25%是有可能的。
如果两个人发挥的作用都很大，一个是技术天才，一个是商业天才，虽然其中之一扮演CEO角色，但是两个人的价值都是一样的，这种情况下持一样的股份是没有问题的，这种情况比较少，但是也是OK的。
至于需要多少创始人，我们的经验是大约有两个创始人，因为多了的话，有时候创业就是脑子一热，一起做吧，然后就一起干了，因为没有足够的信任和认识，或者在价值观或者方向没有做足够的沟通，未来肯定会碰到很多的矛盾。
在很多移动互联网领域，大部分领域你其实需要的是产品、运营和技术。无论是一个人两个人或者三个人，能把这三个覆盖了，一到两年是没有问题的。什么商业、财务等以后再说，如果要做线上、线下的衔接，会更早的需要。
做游戏的话，我们就要看到一个主策，一个主美、一个主运营，各负责一个重要的方向。如果做移动社交，主要是运营，也要有一定的产品能力，技术就不是特别的重要。如果做一个新技术的突破的话，那我们肯定更重视技术。
其次是产品，如果做线上线下，比如说餐馆、餐饮这一类的，那我们就希望你更早有一个线下founder ，当然还有线上的founder
，这种情况的配股，我们希望的是当这个公司做大了以后，该有一个有什么样的CEO，最好创业第一天就是这样，因为中国很多成功的公司换老大的比例是很小的，所以最好一开始就找最厉害的人，可以学习成长，好好搭配。
4到5个人一起创业有一个先决条件，价值观要相同。两个人也好，三个人也很好，一个人也好，但是要确保这个人有足够的才能或者有一个很棒的管理团队，虽然不是founder 。但是只要能够跟你协作就好。
《媒体训练营》：创业初期在业务和运营方面会有很多矛盾和冲突，创新工场是不是可以以中间人的身份协调？
李开复：大部分创业者希望望自己能解决问题，另外他们也不见得愿意和投资人沟通他们彼此不和的问题。我们也希望他们能把这些矛盾放到台面上，我们帮他们解决和协调，坦诚地说大部分情况他们早期是不会来找我们的，或者后期化解掉，或者后期变的比较严重的才来找我们。找到我们可能也不见得有办法，化解纠纷不是投资人增值的一个方向。
即使我们有能力去做，创业者不希望我们看到他们的弱点，刚开始不和的时候肯定不会告诉我们，当我们知道的时候可能比较严重了，我们会试着去做。
《媒体训练营》：什么样的人适合做老大，是技术性强的人，还是沟通、管理能力强的人，或是有资源的人？
李开复：我昨天在沟通中提到，中美对于一个好的创业团队的标准是不一样的。中国肯定比较重视领导力，尤其凝聚团队的领导力和执行能力；美国更看重的是创造力和团队协作能力，这是一个差别。
另外一个的必备素质就是抗压能力和对外的沟通能力。很多的抗压能力也是可以学习的。昨天还提到一些可以参考的例子，比如说韧性，做老大是很孤独的事情，不放弃，但是不是傻傻的不放弃，还得有自己的判断，不是说该放弃就是放弃，不是放弃这个公司，就是公司方向不对的是时候，不要固执的做下去，在合适的时候做出选择。
比如说在我们投资点点网，刚开始蛮好，到最后没有原来那么大期望，但是许朝军找了一个很好方向，做了啪啪，比原来想象的价值很大。但是跟原来的创立是不太一样，走出不一样的路，这个就是善于学习，知道该什么时候去放弃，不能说不离不弃，定一个idea，做一辈子， 把钱做光。
《媒体训练营》：怎么才能让做老大的不孤独？
李开复：如果你有一个坦诚透明文化，那你的团队就会在很多方面做直接沟通。但是很多事情还是老大单独扛下来的，这时候你的家人和投资人，你的业界投资圈，就是彼此支持的圈子。
国内和国外有很多所谓的CEO俱乐部，因为老大有时候就是要找人倾诉，有时候想要一个客观的人出一个点子，还有时候想要发泄一下，这时候投资人不见得合适，团队通常不合适，那么董事可能也不合适，可能就是业界了解他的困难，其他业界CEO可以参考一个出口。
《媒体训练营》：那时觉得身边人不合适，但又不可能给老大搞一个专门俱乐部的方式来交朋友，与工作无关的。
李开复：我们可以做一些，比如创新工场，一起孵化大概有15个项目，这些CEO我们会组织起来做一些学习性和讲座之类的活动，或者说联想之星，一起做。这两类的不论是正式的或者非正式的都能凝聚着一批人，因为他们都是有一致的目标，彼此没有冲突，又能听懂彼此的语言，所以他们在一起可以正式或者非正式的，形成一种彼此支持的小圈子。
《媒体训练营》：回望四年以前在做创新工场时，我当时在清华科技园采访你，那时你聊了很多想法，现在哪些想法实现了？哪些还没有实现？
李开复：创业者需要帮助，我们可以提供帮助，这点是别人实现不了的，当时提供的帮助模式，我个人可能认为参与进去，帮助创业者去做，但是现在感觉还不如退一步，退一步的话可以帮助更多的公司。
当年我看到一些创业者，他们本来有很大潜力，但是因为种种恶劣环境和没有人帮助，最后把可能得到的成功变成了失败，当时我也讲了几个例子，当时的反映就是我进来帮助他们一把，找20个公司，每年深度找10个公司，深度参与做到怎么样，慢慢的学习。
四年来我看到了中国创业者的素质在快速提升，他们独立操作系统是非常的高，学习能力增加的很快，还有一些事情其实是一回事，如果一个公司从小到大，成为一个伟大的公司，他本质上需要一个很强大的创业者，本来就不想要一个保姆，他可能会想，当我需要就来找你，然后你永远在那里来提供帮助，但是我不需要你参与我的业务。因为我要把这个独立的业务做大，强大的创业者一定这么想，就算你跳进去有帮助，这么做就造成重叠。
现在的模式就是当时的一个调整，第一，我们的服务和我们帮助的地方非常多，但是应该归在一个平台上，当你需要时候你来找我，然后我给你一些建议，但是千万不能参与你们公司，那样的话反而就会把强大的创业者降低。第二，我深度参与一个公司建设和运营，这种模式也不可扩张，一年就做5个。
2015-03-04 19:52:03
