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华为已然登上了全球电信设备商的巅峰。任正非诚惶诚恐，首先想到的，过度自信会毁了华为！从小在逆境中生长的任正非，深知厄运和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。他洞悉生命的律动。他深知：一旦华为失去了谨慎、敬畏、居敬、谦卑、包容这样一些品质，就会一夜之间倾倒。
一如古人说：“势无常也，仁者勿持。势伏凶也，智者不矜。”当誉满全球之时，任正非坦言：华为还担不起世界领袖的担子。他向死而生，把一天当作一万年来过。他和华为聚精会神的还是如何勇猛精进打造针尖产品，如何坚持以客户为中心、以奋斗者为本。这种“化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力”，让人敬佩。
——化浊为清的沉静力。
在物欲横流的时空中，人的心绪像极了龙卷风似的狂飙。受着各种各样心贼——财富、地位、权力、情绪的绑架与驱使。物执、名执与情执，常常平地浊浪滔天。有足够的定力，抱元守一，守住初发心，让心静下来，清明升起，会看到混沌中的机遇。机遇从来不正面示人。它非要在扭曲的、艰难的、甚至灾难性的发生后面藏着。心不静的人，压根儿就没法看到机会的可能。
——破惰通变的创生力。
这是一种随环境变化而生生不息的调整和变革能力。堕怠，是丰富人生的最大敌人。通变者是有道的人，一如水，是无状之状，无物之象，没有固定的形状，因容器、环境不同而呈现出不同的形状。水同时又有“滴水穿石”的突破力与山洪海啸摧枯拉朽的彪悍。一旦锁定目标，无坚强不可易之！通变能力说到底是一种打开，接纳，随顺，对那些看上去不可一世的矛盾和危机都有无以易之的办法。
——王育琨记
3月31日上午11点，华为正式对外发布2014年年报，数据显示，2014年华为实现全球销售收入2882亿元人民币(折合465亿美元)，同比增长20.6%，净利润279亿元人民币(折合45亿美元)，同比增长32.7%。其中，净利润已经连续三年增速超过30%，所以华为净利润较2011年实现翻番。同时，去年华为现金流达417亿元，相比2013年的225亿元，现金流几乎翻番。
华为的出色营收主要得益于国内大规模4G网络建设，还有华为在欧洲中东非洲地区的业务增长，但北美市场是华为心中的痛。
根据爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯此前各自发布的年报，2014财年，它们的净利润分别为111.43亿瑞典克朗(约合13亿美元)、-8300万欧元(约合-8908万美元)、11.71亿欧元(约合12.6亿美元)、26.3亿元人民币(约合4.3亿美元)。这四家设备商的净利润之和不到30亿美元，与华为的45亿美元净利润相差15亿美元。
全球电信设备市场目前形成了华为、爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯垄断市场的寡头格局。2013年华为营收险胜爱立信，2014年坐稳首席。
华为预计未来3-5年，公司销售收入复合年增速将保持在10%以上。这意味着，华为2015年的收入将突破3000亿元大关。
与此同时，同一天，华为终端官方公众号“华为终情”发布华为总裁任正非在2015年市场工作会议上的讲话。任正非在讲话中表示，华为全体要清醒的认识到，目前华为还担不起世界领袖的担子。“要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。”
他还说华为未来五至十年，将从中央集权式的管理过渡到“让听得见炮声的人来呼唤炮火”——这明显是在为华为后任正非时期做安排?
——以下是任正非的讲话：华为还担不起世界领袖的担子——-
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。
对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。
我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。
我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。
我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。
我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢?任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。
未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。
面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。
面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。
我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。
我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。
我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢?
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远!虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。
我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。
我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织;对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵(逻辑)，以加强平台支持服务能力的提升。
我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。
今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。
二、胜利的基础
以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。
1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。
2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。
3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。
三、长期战略利益与短期效益之间的关系
上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
持续有效增长，当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。
商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。
长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。
附注:
1、瓦萨号战舰。
“瓦萨”号战舰是现存最古老的战舰残骸之一，也是世界上第一批风帆炮舰和当时世界最大的炮舰。它在处女航中离岸10多分钟就沉没了，直到300多年后，它才被打捞上岸。
瓦萨王朝统治时期，瑞典是欧洲的强国之一。为了与劲敌丹麦、波兰对抗，称霸波罗的海，瑞典国王古斯塔夫·阿道夫斯二世要求建造一批新的战舰，并要求战舰航速要快、火力要强、装饰要华丽，因为这样才足以显示瓦萨王朝的权力、财富和战斗力。1626年初，作为其中最大的战舰“瓦萨”号在国王的亲自监督下正式开始建造。
国王总是有太多要求。在“瓦萨”号建造期间，他不断下令依照他的旨意改变设计和建造要求。在“瓦萨”号的骨架已经安装好的时候，他下令增加战舰的长度。面对以性情暴躁闻名的国王，经验丰富的主造船师亨里克·哈伯特备感无奈，只得奉命行事。1627年，亨里克·哈伯特病逝。他的助手、没有太多经验的海因·雅各布森接替他主持建造。而此时，国王得知了丹麦建成双层炮舰的消息，于是他又决定，为原计划修建单层炮舰的“瓦萨”号增加一个枪械甲板，把它改建成“双层”炮舰。这样一来，“瓦萨”号便拥有了双排共64门舰炮，全长达到了69米，成了当时装备最齐全、武装程度最高的战船。但对于横梁和压舱物来说，在一个并不稳固的平台上安装的这些装备显得过高过长了，而且与平台的功能极不相称。但国王的命令没人敢违抗。
对“瓦萨”号进行的稳定性测试试验更像一场闹剧：让30个船员从船一端跑到另一端，以此检测船的摇动情况。试验中“瓦萨”号发生了危险的摇动，但对这个预警信号，海因·雅各布森却视而不见，还是决定取消试验，准备航行，结果……
2、化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力
这是老子在道德经第15章阐述的内容。在那里，老子阐述了有大成就者需具备七种品质（谨慎、敬畏、居敬、精进、素直、广大、包容）和两种能力（化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力）。道德经原文是：
“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮，若冬涉川；犹兮，若畏四邻；俨兮，其若客；涣兮，若冰之释；敦兮，其若朴；旷兮，其若谷；混兮，其若浊。孰能浊以止？静之徐清；孰能安乃久？动之徐生。保此道者，不欲盈。夫唯不盈，故能蔽而新成”。
2015-04-06 15:52:09
