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任正非：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”“在技术研发上聚焦在一个窄窄的面上，像针头一样，我们就有领先世界的能力”（针尖战略）。
金一南：“牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。” “灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。”
麦克阿瑟：“晚年的回忆经常将我带回到西点军校。我的耳旁回响着，反复回响着：责任，荣誉，国家。”
为啥学习美军——重新唤起华为员工的血性；学习美军流程性组织架构；学习美军“去中心化”，由“功能为中心”向“项目为中心”转变。
军队是最发达的组织，最能体现”力出一孔“与”利出一孔“的精神，“班长的战争”最能适应移动互联时代“去中心化”的组织创新。每个人都是一个整体兼部分，每一层组织都是一个整体兼部分。整体给个体授权赋能，整体与个体有着很强的共融力。离开整体，个体将会被分解成非军人！华为与美军一样，受着五重驱动力：整体力，共融力，消解力，超越力，灰度力。
——王育琨记
原文：华为为什么要反复学习美军？
作者：咔嚓院长
来源：蓝血研究
在任正非的引导和要求下，华为内部在持续学习美军！
6月份，华为以总裁办电邮文件方式，要求华为全体员工学习金一南的《美军还能打仗吗》。为此，任正非还亲自配“按”：
“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”
而后又请金一南到华为开设《胜利的刀锋——军人的灵魂与血性》等系列讲座。任正非为什么要在这个时候花大力气学习美军呢？
除了我们众所周知的任正非的军人情结在起作用之外，分析起来有以下三大原因：
一、在通信行业，华为已经超越爱立信和思科成了全球老大，企业标杆突然没有了。眼睛和枪口都不知道该瞄准谁，这个时候很容易骄傲和松懈。
二、过去20年，华为一直在以IBM为师，从公司治理，到产品的研发与制造，到绩效与评价，甚至供应链管理，终于将华为这只“中国脚”，穿进了“美国鞋”。有了很多收获，但是也带来了很多大公司病，《华为十大内耗》所列问题一直存在，大大小小的“马电事件”仍然不断在全球上演。在互联网时代，华为需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地调动全球资源，减少内部损耗与浪费。
三、华为员工，不管是老的还是新的，都不再“一贫如洗”，团队能否持续“胸怀大志”成为华为管理的严峻课题。
咔嚓判断，华为这次学习不是员工思想教育这么简单，如果任正非把美军做为学习标杆的话，这个过程有可能持续3-5年时间。
那么，华为向美军学习什么呢？
首先，重新唤起华为员工的血性
这一点跟华为文化是一脉相承的！
金一南的“血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育；血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃”，不仅能打动任正非，也能打动华为普通员工。
“牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。” “灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。”这就是华为“从一个胜利走向另一个胜利”的最好解释。
我们永远会记得麦克阿瑟“老兵永远不死，他只是凋零”的演讲所折射出来的人性光辉！
“我的生命已近黄昏，暮色已经降临，我昔日的风采和荣誉已经消失。它们随着对昔日事业的憧憬，带着那余晖消失了。昔日的记忆奇妙而美好，浸透了眼泪和昨日微笑的安慰和抚爱。我尽力但徒然地倾听，渴望听到军号吹奏起床号的那微弱而迷人的旋律，以及远处战鼓急促敲击的动人节奏。我在梦幻中依稀又听到了大炮在轰鸣，又听到了滑膛枪在鸣放，又听到了战场上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回忆经常将我带回到西点军校。我的耳旁回响着，反复回响着：责任，荣誉，国家。”
无疑，军队是最容易唤起人们的斗志的！
在唤起血性的同时，任正非要求华为的干部们学习美国军官的荣誉准则：“第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。”要求员工们学习美军的《军人手册》：“第一，对上司施以标准军礼；第二，认真执行上级指示；第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。”
其次，学习美军流程性的组织架构
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长—军种部长（军种参谋长）—军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）—联合作战司令部—作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标。
传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争特别。
任正非的思路与此不谋而合！
在2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。集团职能平台即相当于美军的“军政”模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务；运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的“军令”模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
不过，这还不够！
第三，学习美军“去中心化”，由“功能为中心”向“项目为中心”转变
美军“去中心化”最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。
10月21日-23日，华为以“专业、责任、荣耀”（咔嚓注：口号都仿西点军校的了）为主题的2015项目经理论坛在深圳召开。 公司常务董事、人力资源部总裁李杰在论坛的讲话主题就是《勇担责任，支撑公司从以功能为中心向以项目为中心转变》，其讲话内容完全透露了华为去中心化的战略动向。
“……公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，我们花了很多精力，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理，进行一定程度的转型。我们现在组织变革中经常听到‘班长的战争’、‘小前端大平台’等，项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。而变革对整个项目经理队伍提出了很高的要求，我们希望项目经理队伍通过小前端的灵活运作，撬动整个公司的业务发展，实现收入的形成、销售的达成，或者将某个新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。这其实就是公司对将来以项目为中心运作、项目型组织运作的期望。”
即华为通过项目型组织的建立，构建象美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。
（咔嚓注：文中军事素材来源于杨少杰的《美军流程型组织特别的研究》、付征南的《美军战略管理体制改革的启示》）
2016-01-04 18:26:04
