稻盛和夫的阿米巴经营、海尔“人单合一”自主经济体、以及华为“让听到炮声的人呼唤炮火”，是当今可以激发洪荒之力的三种组织激励方式。如何看待这三种组织激励？
王育琨
鲜活的案例，一旦被省略掉，概括出理论性的知识，就往往给人一种不知所云的感觉。《到达内心：3种激励方式》就是如此。开始提出了很好的问题，可是随着深入，越发一般化。尤其是最后对3种组织激励方式的描述，太过一般化，唤不起人的共鸣。
离开具体案例空说组织激励，很难接地气
就我近几年的研究的企业案例看，有三种组织激励方式，就有到达内心的功效：
一是稻盛和夫创立的阿米巴经营。京瓷公司凭借这一体制，在新材料领域氮化镓方面有超人的进境。有一款尖端产品，华为一家购买量就达1/4.。可是这一两年创新势头减弱，华为开始转向住友株式会社购买。阿米巴背后的理论是人人都是经营者。没有人可以去看到京瓷公司的精密陶瓷是如何运用阿米巴的。从现在公开的日本公司案例与中国学习阿米巴案例来看，还没有让人看到在高科技领域阿米巴组织的独特功效。
二是海尔张瑞敏创立的“人单合一”自主经济体。让客户直接给员工发工资，这是移动互联时代端到端的直接呈现。可以在红海市场上争先，但是却很难在无人区价值创造上标新立异。几年前，跟张瑞敏聊天时，我曾经请教他：“对稻盛和夫创立的阿米巴怎么看”？他说：“阿米巴那是在50年年代、60年代实体经济下的产物，今天已经是移动互联时代，链接就是生产力，就是直接的客户价值。”
三是华为任正非创立的“让听到炮声的人呼唤炮火”。那是首先强调如何提升总体实力，而总体实力必须在千钧一发的当下，给一线大头兵赋能，而体制顶层设计是“人人自我超越”。于是，1、华为发展出从上到下一以贯之的三位一体：整体解决方案、交付使用与客户关系三位一体；2、华为发展出三朵云即“知识云、客户云、总体解决方案云”三位一体给一线重装旅灌能；3、华为发展出从价值创造、价值评价、价值分配的闭环管理。真正实现“让听到炮声的人呼唤炮火”体制，华为还在路上。但是，就这些总体设计，已经发挥了功效。华为今年上半年业绩就已经达到2445亿元。
对人们的需求动机要有真切把握
这三个体制设计，有一个共同性，这就是激发在千钧一发的当下人们的天性爆发。这里就引申出一个具体而强大的问题：每个当下激发人们去超越自己的动力到底是什么？
这是《到达内心：三种组织激励方式》的一个问题：对人们内在动机的发掘。原文内在动机的发掘，只是停留在马斯洛早期的观点上“五层次需求曲线”，而且还仅仅说到4层次。而马斯洛在晚年，学写了东方哲学，已经丰富了自己的需求层次论，提出了6层次需求论。具体参考下图：
一个真正的激发，贵在激发每个人既能“升维思考”，抓住整体观，又可以“降维贯通”。既能看清楚整体画面，又可以脚踏实地解决当下问题。
提升当下创造力的具体路径
任何一种体制设计，都必须有更为具体的手段，让体制落地。据我近年来研究创新体制的观察，我感觉下面几个层面尤其重要：
直觉创造力：做事能量场的七个要素
第一：记录，过程，厚积薄发，居善地
第二：动力，拿命入股愿景，心善渊
第三：活力场，聚集，运势，予善天
第四：沟通与协作，不言善应，言善信
第五：不争，无为而治，不战善胜，政善治
第六：素直+努力+金刚钻，事善能
第七：赤子·灵然，顺势抓住机会窗，动善时
确实，要提升组织和员工每个当下的直觉创造力，还真得有点七个善为一体的上善若水的修为和功夫：居善地，心善渊，予善天，言善信，政善治，事善能，动善时。只有这七个善为一体了，才会干啥啥成功。
一切都在预碰撞，一切都在交流。正是看到了一篇文章，激发了我的若干想法。如果我的这些散乱的思考，又可以激发您的想法，就是我最大的期许。
2016年8月16日
附文：到达内心：3种组织激励方式
作者：CCL
来源：CCL创新领导力中心
《华盛顿邮报》近日报道了一个无名小公司如何挖Tesla墙角，甚至不惜为其私人婚礼奉上20000刀的“大礼包”，可见在“挖墙脚”这件事上，创意无上限。
人才争夺赛，尤其是顶尖人才的争夺，一直以来都是商战高地。薪酬福利只是人才争夺的“预期部分”，另一部分决定性因素是什么？
倒退的“组织激励”
据《华尔街日报》，最近的5年是全球科技爆发增长的5年，而美国的生产年增长率却从2010年的2.6%放缓到2015年的1.3%；至今这场慢性衰退的痛苦原因尚不明朗。
作为领导力领域的研究者，我们提出了一个可能的解释：在各种组织机制日臻完美的时代里，“人”的激励却很可能在倒退。
这是一个科技无法企及的领域。
当企业想去激励和发展时，第一个想到的多是薪酬机制：工资、奖金、股票期权和晋升——这些外在动力最为直接，但它们只是组织激励的预期部分；人从组织中获得激励的过程，更多的是内在动力。
关于内在激励：如心理健康、快乐、学习、物质满足等——许多组织认识到了这一点，并尝试去打通工作与人的内心动力。
促进组织生产力的方法之一是回溯人的“需求动机”之初，而非笼统依赖奖励机制。这里的关键是——回到“人”，了解“人”，发展“人”。
从“动机理论“层面推进组织激励
在现实中，个人动机与组织业绩之间的关系是相当复杂的——这是因为每个人的内心动机的构成是不同的，每个人的偏好也不同。
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如何去了解人的内在需求？
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如何从组织层面，打通外部组织环境与个人
内心动机的屏障？
CCL的一个研究小组研究了这些问题。在动机理论中：人的工作行为主要有4种类动机，每个人的内心动力都是这4种动机的不同组合——由此来理解组织与人才之间互相吸引、忠诚和留任的关系。令我们感兴趣的是：这4个动机是如何一起来影响员工去留的意愿和工作效率和工作态度的。
这项研究的样本来自美国各大企业的321位中高层领导者，衡量了3种内部动机和1种外部动机是如何配置出6种“激励层次”的。
在这6种激励层次中，对自己的工作感到满意，对组织目标达成承诺的人才，通常是以下2种类型：
内在驱动型
The internally driven profile
他们的动机主要来自内心；
他们致力于维护自我形象，追求自我价值和目标；
在此基础上，他们从愉快的工作中获得驱动力。
自我导向型
The self-directed profile
他们的动机来源是追求个人价值、目标和利益；
这种经理人在意的是他们认为正确或愉快的事；
他们不太在意追求奖励或维持他们的自我形象。
3种直达内心的组织激励
这项研究提出了3项组织激励建议：
组织通过领导力行为和文化氛围的催化来实现人的内在激励：
1
期待上司以反馈提供支持，
鼓励自我导向；
以反馈鼓励解决问题，
而非强加方案。
Expecting bosses to provide support and encourage self-direction
encourage problem-solving,not impose solutions.
人才必须相信，他们的老板重视他们的贡献，关心他们个人。
被自己的领导支持的人能获得安全和自我价值感，这令他们能够加速吸收内部动机；与此相反，缺乏支持时，人们感到威胁和不安，对内在动力的利用率大幅降低。
领导者以行为方式来催化人们的内在动力，包括以反馈方式鼓励解决问题，而不是强加解决方案。他们应该懂得倾听人们的想法，了解他们的兴趣和喜好，并设法使个人兴趣喜好与组织工作需求对齐。
2
创建正向奖励机制
Creating rewards systems that affirm
奖励是组织生活的基本组成部分，其影响力取决于这个奖励系统是如何被设计和如何被管理的。
正向的奖励机制能够激励人们为一些重要且富有挑战的组织目标而努力。常见的一些奖励方式，比如：加薪、奖金、股票期权、晋升和表彰奖励，这种额外奖励方式不仅表达了尊重，而且将人与重大的组织战略目标绑定在一——正向奖励机制使得这种“绑定”成为一种“正向激励”，而不会造成压迫感和强制感。
3
减少组织政治，促进公平
Minimizing organizational politics
and promoting fairness.
在许多组织中，文化环境是高度政治化的。
人们认为，他们必须从事政治行为才能维持或提高自身的状态（例如：服从权势者、操纵他人、令人窒息的诚实批评、附庸别人的想法和行为）。这种政治环境干扰了人的内部驱动力，他们在工作中需要不停地从事政治行为。
组织制应该确保奖励和晋升是根据个人资历和表现，而不是依据权力裙带关系。
从通常意义来说，薪酬、福利和补贴制度是用来满足员工的需要和期望；尤其是对于那些最积极的人才成果，请务必为他们营造一个公平、正面的组织环境，使人内部动机与外部组织环境相贯通。
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