% of readers think this story is Fact. Add your two cents.

Nguồn Hiệp sỹ cưỡi lừa

BENOÎT BRÉVILLE viết về cuộc đấu tranh của người lao động với chủ các doanh nghiệp đồ ăn nhanh đa quốc gia, trong “The Frappuchino Society: How Starbucks and Subway Exploit Their Staff and Suppliers to Feed Coporate Profits“,

bức tranh được thể hiện rất đa dạng, nếu như Subway móc túi những người mua nhượng quyền thì Starbucks tìm cách khai thác tối đa nhân công giá rẻ. Nhưng con đường nào thì gánh nặng cũng đổ lên đầu những người lao động phải làm việc với đồng lương tối thiểu và bị ngăn cản tổ chức công đoàn nhằm bảo vệ quyền lợi bản thân bằng đủ mọi cách. 

Xã hội Frappuchino: Cách thức Starbucks và Subway bóc lột nhân viên cũng như những nhà cung cấp để nuôi dưỡng lợi nhuận của doanh nghiệp

Quán sandwich của Subway ở Porte d’Orléans của Paris, bị kẹp chặt giữa một ngân hàng và một cửa hiệu thời trang, chật cứng người khi tôi đến đó vào một ngày tháng bảy, có thể là mười người đang xếp hàng, một người đàn ông đang đói, một nhóm thiếu niên, một bà mẹ với trẻ nhỏ. Một phụ nữ trẻ yêu cầu chiếc Sub30 (bánh sandwich dài 30 cm) với thịt gà tây, pho mát, cà chua, dưa chuột bao tử và nước sốt thị nướng; người bạn của cô lựa chọn Subway Melt, một loại đặc biệt của thương hiệu. Mọi người xử lý xong bữa ăn trong vòng 15 phút, không hề có chút níu kéo nào: cửa hàng với ánh sáng đèn neon ngột ngạt trong thời tiết nóng và tiếng ầm ĩ của nhạc techno. 

Nằm dọc theo đại lộ Général-Leclerc là Buffalo Grill, một quán Subway khác, một quán McDonald’s và một Burger King, trước khi bạn nhìn thấy những cánh cửa sổ khổng lồ và biểu tượng nàng tiên cá của Starbucks, hơn hai hành lang có điều hòa nhiệt độ ở góc phố d’Alésia. Tương phản với Subway – những bức tường được sơn màu trầm, nhạc jazz, bàn và ghế sofa chào đón bạn, có các ổ cắm điện cho laptop: mọi thứ đều mời gọi khách hàng ở lại đến chừng nào họ thích. Một phần ba khách hàng gọi đồ bằng tiếng Anh khi tôi ở đó, hầu như mọi người đều mặc quần áo đắt tiền. Trong khi bánh sandwich của Subway có giá thấp hơn 3 Euro (3,30 dollar) thì một lý Frappuchino của Starbucks có giá hơn 5 Euro (5,50 dollar).

Với mạng lưới Hoa Kỳ và các cơ sở đã được thiết lập trong thị trường ăn nhanh toàn cầu, Subway đến Pháp vào năm 2001 và Starbucks vào năm 2004. Không giống như Burger King đa quốc gia, đăng ký trên sàn chứng khoán, với nhượng quyền nằm trong tay các trung gian lớn (1), Subway là một mạng lưới những người kinh doanh nhỏ (“Gia đình Subway”), xuất hiện gần gũi với người lao động và ủng hộ các dự án cộng đồng. Không giống như McDonald và Gà Rán Kentucky (KFC), với thực phẩm giàu chất béo, Subway khẳng định cung cấp sản phẩm “lành mạnh”.

Starbucks muốn được nhìn nhận là upmarket và có trách nhiệm, khẳng định về sự tươi mới của bánh sandwich, bánh ngọt và nước trái cây, kỹ năng của người rang xay café. Họ kiêu hãnh về thương mại cà phê công bằng và quản lý nhân viên tốt. Theo điều lệ công ty, nhân viên là “đối tác”: “Đây không phải chỉ là công việc mà còn là sự đam mê của chúng ta. Chúng ta cùng nhau kết hợp tính đa dạng để tạo ra một nơi mà mỗi người trong chúng ta có thể là chính mình. Chúng ta luôn đối xử với nhau đầy tôn trọng và tự trọng. Mỗi người trong chúng ta đều duy trì tiêu chuẩn đó,” CEO Howard Schultz của Starbucks tuyên bố (2). Ông ta chịu trách nhiệm về 21.000 quán Starbucks ở 60 nước, với lực lượng lao động hơn 200.000 người. 

Sau khi có một sự nghiệp thành công tại Xerox và Hammarplast của Hoa Kỳ, Schultz mua lại Starbucks vào năm 1987 với giá 4 triệu dollar, khi đó mới chỉ là một chuỗi quán địa phương ở Seattle do hai người yêu cà phê tạo ra. Kể từ đó, thông qua sách và truyền thông, ông ấy đã xây dựng lên huyền thoại của Starbucks. Ông không để lỡ cơ hội nào để thể hiện sự ủng hộ với những yếu tố tiến bộ: chính sách chăm sóc y tế của tổng thống Obama, kết hôn đồng giới, cấm mang súng. Vào tháng 6 năm ngoái, Schultz, ăn vận thoải mái, xuất hiện trên chương trình Daily Show của Stewart tại Trung Tâm Hài Kịch. “Hôm nay, chúng ta được biết rằng Starbucks sẽ trở thành công ty Hoa Kỳ đầu tiên cung cấp chương trình đại học miễn phí cho tất cả nhân viên của họ,” ông nói với các khán giả đang hài lòng. Chỉ có những nhân viên làm việc nhiều hơn 20h/tuần mới được cung cấp, và cũng chỉ là các khóa học trực tuyến, nhưng thông báo kiểu này đã giúp Schultz đạt vị trí 17 trong danh sách “50 lãnh đạo vĩ đại nhất thế giới” của tạp chí Fortune. 

Người đồng cấp của ông ta ở Subway, Friedrick DeLuca, cũng là một sự ưa thích của truyền thông Hoa Kỳ, như là một người tự lực. Vào năm 1965, ở tuổi 17, ông mở nhà hàng đầu tiên ở Connecticut với 1.000 dollar vay từ bạn của bố, tiến sĩ Peter Buck, người hiện vẫn đồng sở hữu thương hiệu. Công thức – bán sandwich tươi sẵn sàng chờ gọi món – hầu như có hiệu quả tức thời. Vào năm 1974, DeLuca và Buck có 16 quán tại Hoa Kỳ và lập chuỗi nhượng quyền.

Kể từ đó, Subway, với 44.000 quán ở 105 nước, đã vượt qua McDonald như là chuỗi đồ ăn nhanh với số lượng quán lớn nhất, mặc dù McDonald’s có doanh thu cao hơn. DeLuca, cái đầu của mạng lưới những người kinh doanh nhỏ, bảo vệ om sòm “gia đình” của ông ta và chỉ trích các luật lệ làm tổn hại kinh doanh nhỏ. Môi trường của những người kinh doanh Hoa Kỳ đã “ngày càng trở nên tồi tệ hơn bởi vì ngày càng có nhiều luật lệ hơn,” ông ta nói vào năm 2013. “Thật là khó khăn để kinh doanh, nhất là kinh doanh nhỏ … Nếu tôi bắt đầu Subway vào ngày nay, Subway sẽ không tồn tại.” Ông ta chống lại Obamacare (“mối lo ngại nhất của những người mua nhượng quyền”), thuế thu nhập và mọi sự gia tăng lương tối thiểu (“điều đó sẽ khiến những người mua nhượng quyền phải tăng giá”). DeLuca là một phần của “sự sùng bái người kinh doanh Mỹ”, cá nhân đặc trưng kêu gọi chủ nghĩa không tưởng tư bản chủ nghĩa (3), theo lời Charles Wright Mill. 

Để phát triển ở Hoa Kỳ và sau đó là thế giới, Subway tạo ra một mô hình hấp dẫn. Chi phí nhượng quyền ban đầu rất thấp: 11.000 dollar (10.000 Euro) ở Pháp, 15.000 dollar ở Hoa Kỳ, bằng một phần ba so với phí của các đối thủ cạnh tranh. Mở một quán không cần phải đầu tư nhiều: 220.000 dollar với 88.000 dollar là tài sản cố định. Không cần có chảo rán, bếp lớn, máy làm đá hay máy soft drink; chỉ là lò nướng, một quầy để bày thực phẩm và một tủ mát cho đồ uống. Những người mua nhượng quyền, những người gánh chịu toàn bộ rủi ro của thất bại, trả cho Subway 12,5% tổng doanh thu (so với 11% của KFC và Pizza Hut hay 7% của Pomme de Pain và Planet Sushi). Trụ sở gom doanh thu, đảm bảo marketing và gửi các thanh tra đi kiểm tra xem các quán có chấp hành các quy định của họ không: 13 bước rã đông và nướng bánh mì, trang trí, đồ gỗ, các quy định vệ sinh, chính sách giá cả. “Họ quyết định và chúng tôi thi hành,” một người mua nhượng quyền Đan Mạch nói. “Nếu chúng tôi thay đổi thứ gì đó mà không báo với đại diện của Subway, chúng tôi sẽ gặp rắc rối,” một người khác nói với tôi (4). 

Những người đệ đơn mua nhượng quyền không cần phải có kinh nghiệm hay bằng cấp. Do Subway có ít thấp bại nên có nhiều người kinh doanh mới tích cực đăng ký. Vào năm 1988, nhà kinh tế học Dean Sager mô tả Subway là “vấn đề lớn nhất trong nhượng quyền … một trong những ví dụ chủ chốt về lạm dụng [nhượng quyền] mà bạn biết tới.” Trang blog-franchise.fr của Pháp viết vào năm 2013: “Đa số những người mua nhượng quyền sống sót bằng sự nô lệ hàng ngày.”

Có vẻ như là do một điều khoản về giữ bí mật, hầu hết những người mua nhượng quyền từ chối nói về hợp đồng của họ. Một chủ quán ở khu vực Lille đồng ý phát biểu nặc danh: “Subway mốn mở nhà hàng ở mọi nơi và không thực sự có phân tích thị trường. Đôi khi anh thấy có ba quán Subway cạnh tranh với nhau trong phạm vi 500 m. Để tồn tại, nhiều người đã phải mở vài quán.” (Điều này khớp với dữ liệu của Observatoire de la Franchise, cho thấy 70% quán Subway mới ở Pháp được những người mua nhượng quyền cũ mở). Ông phàn nàn về yêu cầu trung thành của Subway: “Anh phải trả tiền cho họ hàng tuần, ngay cả khi công việc kinh doanh xấu. Rất dễ để nợ nần, nhất là khi anh phải ký hợp đồng với các nhà cung cấp chính thức của thương hiệu và không thể điều chỉnh giá cả.”

Tôi hỏi một người quản lý phát triển khu vực của Subway về vấn đề của những người mua nhượng quyền, anh ta giới thiệu tôi với đại diện quan hệ công chúng, hãng McKenna Townsend của Anh Quốc, khẳng định rằng ngoại trừ một số trường hợp nhỏ đơn lẻ thì những người mua nhượng quyền rất hạnh phúc. Mặc dù vậy phá sản là thường xuyên. Theo tạp chí Capital, từ năm 2008 đến năm 2010, 45% cửa hàng Subway ở Pháp đã đổi chủ. 

Sức ép lên những người quản lý quán được chuyển sang nhân viên của họ. Theo điều tra của CNN, sử dụng dữ liệu của Bộ Lao Động Hoa Kỳ, các quán ở Hoa Kỳ có 17.000 vi phạm luật lao động trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2013: làm thêm giờ không trả tiền, giữ tiền lương trái luật khi ngân quỹ thâm hụt, sa thải bất công. DeLuca lên án những người mua nhượng quyền, nói rằng đó là những trường hợp “vi phạm ở cấp độ quán … ba hay bốn năm trước đây, chúng tôi đã hợp tác chặt chẽ với Bộ Lao động để hướng dẫn cho các đối tác của chúng tôi về những điều đúng đắn cần phải làm.” Người lao động của Subway có ít sựa lựa chọn để chống lại chủ của họ: “Họ là những người kinh doanh rất nhỏ với vài lao động, hầu như không thể lập công đoàn được,” Olivier Guivarch nói, ông là người chịu trách nhiệm về lĩnh vực khách sạn, du lịch và nhà hàng tại Liên Đoàn Lao Động Dân Chủ Pháp (CFDT). “Ở Pháp, [người lao động của Subway] không có hội đồng người lao động, đại diện công đoàn hay các thể chế đại diện khác. Rất dễ để thành lập ở các công ty thống nhất như Starbucks.”

Starbucks tự điều hành các cửa hàng, để duy trì tiêu chuẩn của thương hiệu và có thể lựa chọn địa điểm một cách cẩn trọng (5). Subway, với chiến lược phát triển đầy may rủi, mở các nhà hàng không phân biệt; Starbucks tiến từ thành phố này qua thành phố khác, tập trung vào các vị trí có dòng người tốt – các phố chính, trung tâm thương mại, quận kinh doanh, trung tâm thành phố lịch sử, nhà ga và sân bay – đủ bão hòa để ngăn cản sự cạnh tranh. Họ đã thành công trong việc đứng vững ở những quốc gia hầu như không có văn hóa cà phê trước đó, như Trung Quốc (có 1.300 quán vào năm 2014).

Địa điểm được lựa chọn phù hợp với thị trường mục tiêu và hình ảnh của doanh nghiệp. Như Paula Mathieu, một chuyên gia hùng biện đã cho biết, đây là một câu chuyện hướng tới kịch bản hóa “trải nghiệm Starbucks” (6). Theo Schultz, điều này “được quy định bởi những gì chúng ta đã đặc trưng hóa trong một thời gian dài khi Starbucks thực sự trở thành “nơi thứ ba” bên cạnh nhà và nơi làm việc – một sự mở rộng cửa trước hay văn phòng của mọi người.” Nhân viên pha chế được khuyến khích làm cho khách hàng cảm thấy đặc biệt bằng cách tán gẫu với họ, sử dụng tên thân mật và nói về sự bất bình đẳng kinh khủng ở Hoa Kỳ (mục tiêu của chiến dịch Cùng Chạy Đua mà Starbucks phát động vào tháng 3 vừa qua) hay các kỹ thuật rang cà phê.

Khách hàng của Starbucks được kỳ vọng sẽ nhận được nhiều hơn là đồ uống đơn giản, đồng nhất từ Dubai tới Rio de Janeiro – điều đó có nghĩa là trải nghiệm ăn uống. Việc sử dụng tên Italia (latte, macchiato, Frappuchino), quy định về việc nhân viên pha chế phải vứt bỏ mọi ly expresso không được pha trộn sau 10 giây bởi vì chúng đã mất hương vị, các tờ rơi quảng cáo (“Mỗi hạt cà phê đòi hỏi một sự cân bằng độc nhất về nhiệt độ và thời gian để đạt được đỉnh cao về hương thơm, độ chua, hàm lượng và mùi vị”), thúc đẩy ý tưởng rằng sản phẩm, cân bằng một cách thông minh giữa các nguyên lý khoa học và đam mê, chỉ có thể được thừa nhận bởi những người sáng suốt. Đây là cách mà Starbucks tác động tới khách hàng tương tự trên khắp thế giới: các sinh viên giàu có, người có chuyên môn, khách du lịch và chuyên gia, những người coi Starbucks là nơi tạm trú quen thuộc và là điểm đến đặc biệt mà họ có thể thực hành khẩu vị tốt của họ. “Chúng ta tạo ra công việc cho những người sành cà phê,” Schultz khoa trương. 

DeLuca khẳng định phải sáng tạo kinh doanh đồ ăn nhanh lành mạnh. Vào năm 1998, Jared Folge, một người Mỹ 21 tuổi nặng 192kg, ăn theo kiểu bất thường: trong một năm, anh ta chỉ ăn bánh sandwich Subway – gà tây vào bữa trưa và rau vào bữa tối, không ăn phó mát và mayonnaise. Anh ta giảm được hơn 110 kg. Tạp chí Men’s Health đăng sự kiện này lên trang nhất như là “Ăn kiêng Subway”. Subway phất lên. Vào năm 2002, họ đưa ra khẩu hiệu “Ăn tươi” và đổi biểu tượng của họ sang màu xanh giống như dấu hiệu của “tính tự nhiên”. Để gia tăng độ tin cậy, họ thành lập quan hệ đối tác với Đại Học về Bệnh Tim Hoa Kỳ và Hiệp Hội Tim Mạch Hoa Kỳ. Folge trở thành xiềng xích của Ronald McDonald, gã Subway. Anh ta xuất hiện tại hơn 300 quảng cáo của Subway, mỗi quảng cáo anh ta nhận được 15 triệu dollar. Michelle Obama cảm ơn Subway vì đã khiến “trẻ em thích ăn rau” (7). 

Bằng cách thể hiện bản thân đó, Subway tập trung vào thị trường nhận thức về sức khỏe và mở ra các thị trường gần với các đối thủ cạnh tranh cung cấp đồ ăn chiên của họ, trong đó có bệnh viện, trường trung học và trường đại học. Việc sơn xanh đó mang lại lợi nhuận: từ năm 1998 đến 2011, theo tờ USA Today, doanh số của Subway Hoa Kỳ tăng từ 3,1 tỷ dollar lên 11,5 tỷ dollar. 

Nhưng đồ ăn không “lành mạnh”, “tự nhiên” hay “tươi” chỉ bởi vì chúng thô. Rau củ của Subway không có vị, được quanh năm trong nhà kính quá nóng, được hái khi còn non (hoặc vẫn xanh) để đủ thời gian vận chuyển. Một dấu bảng ghi chú ở quầy khuyến cáo thịt cắt lát, gà tây và thịt bê không được khuyến khích cho những người dị ứng với sữa và đậu tương – thịt đến từ các xưởng mà động vật chỉ là vật liệu được kết hợp và chuyển hóa với nước, muối, đường, chất ổn định. Ở Hoa Kỳ, Subway được cung cấp bởi người khổng lồ West Liberty Foods, cũng là nhà cung cấp cho các cửa hàng lớn của Walmart và Costco. Vào tháng 6 vừa qua, Subway bị cáo buộc sử dụng thuốc kháng sinh quá mức cho động vật của họ (8). 

Họ có bánh sandwich tương đối lành mạnh nhưng hầu hết khách hàng thêm nước sốt và pho mát, bên cạnh đó gọi thêm đồ chiên và soft drinks. Sự kết hợp được khuyến khích của chuỗi có lượng ca lo rất cao: loại bánh sandwich dẫn đầu như Big Philly Cheesesteak và Meatballs Marinara cỡ 30 cm chứa 1.000 và 750 calo, so với 540 ca lo của Big Mac.

Sự định vị của Starbucks trên phương diện kinh doanh có đạo đức cũng đột ngột như hiện tượng Folge. Vào năm 1999, hội nghị thượng đỉnh của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới được tổ chức ở Seattle, kéo theo các cuộc biểu tình chống toàn cầu hóa khắp thành phố. Các quán Starbucks trở thành mục tiêu bởi vì họ xuất khẩu phong cách sống Mỹ đồng thời bóc lột các nông dân ở phương Nam. Schultz và các nhà chiến lược khác của ông ta lo lắng vì họ trở thành một biểu tượng của chủ nghĩa đế quốc giống như McDonald’s và Nike, họ phát động một chiến dịch cải thiện hình ảnh doanh nghiệp. Vào năm 2000, Starbucks ký hợp tác với TransFair Hoa Kỳ, một tổ chức thúc đẩy thương mại công bằng. Vào năm 2004, họ thiết lập nhãn hiệu đạo đức riêng, cam kết mua cà phê cao hơn 20-30% so với giá thị trường và đặt mức sàn cho giá mua cà phê nữa khi giá thị trường giảm mạnh. Họ cũng cải thiện phúc lợi của người lao động: ở Hoa Kỳ, người lao động có thể nhận được bảo hiểm y tế (nếu họ làm việc nhiều hơn 20 giờ/tuần), mua cổ phần được giảm giá (sau một năm làm việc) và mang về nhà một túi cà phê miễn phí mỗi tuần. 

Nhưng chính sách toàn cầu của Starbucks lại rất khắc nghiệt với các nhà cung cấp và nhân viên. Từ năm 1991 đến 2013, doanh số cà phê toàn cầu tăng 30 tỷ lên 70 tỷ dollar, nhưng phần thuộc về nhà sản xuất giảm từ 40% xuống 10% (9). Starbucks đóng góp vào sự thay đổi này. Họ có những người vận động chính sách ở Washington từ năm 2004, chống lại hàng rào hải quan thấp đối với các nước cung cấp cho họ (10). Vào năm 2006-7, họ đưa Ethiopia ra tòa án Hoa Kỳ để ngăn cản quốc gia này cấp nhãn hiệu thương mại cho ba khu vực trồng cà phê. Nhằm tránh phải trả thuế lợi nhuận ở những nước mà họ hoạt động, Starbucks chuyển tiền tới các thiên đường thuế thông qua một công ty ở Thụy Sĩ (11). Trong vai trò một thành viên của Hiệp Hội Các Nhà Chế Biến Tạp Hóa đầy thế lực, cùng với Nestlé, Kraft Foods, Proctor & Gamble, họ khuyến khích tự do thương mại. Họ hành động giống như tất cả các doanh nghiệp đa quốc gia khác trong lĩnh vực nông nghiệp.

Nhân viên pha chế, cũng giống như “nghệ sĩ sandwich” của Subway, phải nhận đặt hàng, khuyến khích khách hàng chi tiêu nhiều hơn, chuẩn bị đồ uống, vận hành quầy, lau dọn bàn và nhà vệ sinh, đổ thùng rác, rửa cốc chén và cười, để nhận lương chỉ vừa đủ cao hơn mức tối thiểu, bao gồm cả tiền tip.

Ở Starbucks, nhân viên là có thể trao đổi được. “Nếu một quán khác cần thêm người, hoặc nếu chúng tôi dư người, người quản lý quán có thể nói anh đi đến đó và giúp họ,” một nhân viên pha chế ở Paris nói. “Trong hợp đồng của chúng tôi có điều khoản về sự linh hoạt: họ có thể yêu cầu anh thay đổi thường xuyên giữa các quán và nhân viên toàn thời gian không có quyền từ chối.” Để theo dõi “các đối tác” – mang tính đạo đức – Starbucks sử dụng một hệ thống được gọi là Tiếng Nói của Khách Hàng: “Trong ba hay bốn tháng qua, [sau] một lượng gọi đồ nhất định sẽ có một tờ thứ hai được in kèm theo với hóa đơn của quầy, yêu cầu khách hàng điền vào một khảo sát trực tuyến để cung cấp phản hồi về trải nghiệm của họ. Khách hàng có cơ hội giành được phần thưởng tương đương với một ly latte lớn mỗi ngày trong một tháng.” 

Sức ép ngăn cản người lao động nói về ý kiến của mình là rất mạnh. Vào năm 2005, Daniel Gross, một nhân viên pha chế ở New York muốn thiết lập hiến chương của Công Nhân Công Nghiệp Thế Giới (IWW) tại quán anh làm việc, đã phát biểu với tờ New York Times. Schultz đã ngay lập tức gửi thư điện tử tới tất cả những nhân viên Hoa Kỳ của Starbucks có cùng quan điểm với Gross; Gross bị sa thải vài tháng sau đó (12). Kể từ đó Starbucks phản đối dữ dội việc thành lập công đoàn, hoặc đảm bảo họ sẽ không có rắc rối. Vào năm 2013, những cuộc bầu cử đầu tiên của đại diện nhân viên ở Starbucks Pháp là một thắng lợi của CFDT, nhưng khi tôi cố gắng liên lạc với hai đại diện của họ, một người thì quản lý một quán ở Paris nói không thể liên lạc được trong vài tuần và người kia, một trưởng ca, không muốn nói mà không có sự chấp thuận của quản lý.

Số lượng nhân viên lớn, hoạt động quy mô nhỏ, hệ thống và cấp bậc nhượng quyền khiến cho việc tổ chức người lao động trong lĩnh vực ăn nhanh gặp khó khăn. Vào năm 2014, các đại biểu công đoàn từ hơn 30 nước trên thế giới gặp mặt tại New York để thảo luận về hành động tập thể. Họ liệt kê các kinh nghiệm của công đoàn Unite New Zealand, một trong số ít được thiết lập chắc chắn trong lĩnh vực này. Vào năm 2005, các nhà hoạt động của Unite xông vào Starbucks ở Auckland và kêu gọi các nhân viên pha chế ngừng làm việc (13). Hành động này được lặp lại ở các quán khác, ít nhất là trong sáu tháng, 2.000 người đã đăng ký vào công đoàn, tiếp tục các can thiệp (như làm tắc nghẽn đường dây điện thoại của công ty bằng các cuộc gọi để ngăn cản hệ thống giao hàng). Người khổng lồ đồ ăn nhanh đầu hàng, vào năm 2006 một thỏa thuận tập thể được ký kết. Kể từ đó, hơn 30.000 lao động đã tham gia công đoàn và lương trong lĩnh vực đồ ăn nhanh ở New Zealand đã tăng lên 50%. 

George Miller dịch từ tiếng Pháp sang tiếng Anh.

Notes.

(1) Người mua nhượng quyền lớn nhất của Burger King, một doanh nghiệp ở bang New York, có hơn 560 nhà hàng. Xem Thomas Frank, “Chi phí thực của bánh burger rẻ tiền”, Le Monde diplomatique, Bản tiếng Anh, tháng 2 năm 2014.

(2) Howard Schultz với Joanne Gordon, Tiến về phía trước: Cách thức Starbucks chiến đấu để sinh tồn mà không đánh mất linh hồn, Rodale Press, New York, 2012.

(3) Charles Wright Mills, Cổ trắng: Tầng lớp trung lưu Hoa Kỳ, Oxford University Press, Oxford và New York, 1951.

(4) Được trích dẫn trong Henrik Antonsson, Lukas Engström và Vytautas Verbus, “Sáng tạo trong nhà hàng bán đồ ăn nhanh: vai trò của các quản lý nhà hàng địa phương”, Jönköping International Business School, 2011.

(5) Để chiếm lĩnh một quốc gia mới, đôi khi Starbucks thiết lập một hợp tác tạm thời với đối tác địa phương: Autogrill ở Bỉ, Sazaby League ở Nhật Bản, Grupo Vips ở Pháp, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Sau đó họ sẽ mua lại phần của đối tác. 

(6) Paula Mathieu, “Quyền công dân kinh tế và hùng biện về người sành cà phê” (PDF), Rhetoric Review, vol 18, no 1, mùa thu năm 1999.

(7) “Bình luận của phu nhân tổng thống tại lễ công bố Hãy Cùng Tiến Bước! của Subway”, White House, Washington DC, 23 tháng 1 năm 2014.

(8) Thư ngỏ gửi Frederick DeLuca của 60 hiệp hội về sức khỏe và môi trường, 23 tháng 6 năm 2015.

(9) Kelsey Timmerman, Tôi đang ăn ở đâu? Một chuyến du hành qua kinh tế thực phẩm toàn cầu, Wiley, Hoboken (New Jersey), 2013.

(10) Jeanne Cummings, “Thận trọng, Starbucks đặt vận động chính sách lên thực đơn doanh nghiệp ”, The Wall Street Journal,12 tháng 4 năm 2005.

(11) Tom Bergin, “Báo cáo đặc biệt: Cách thức Starbucks trốn thuế ở Anh Quốc”, Reuters, 15 tháng 10 năm 2012.

(12) “Ủy Ban Quan Hệ Lao Động Quốc Gia v Starbucks Corporation”, United States Court of Appeals, Second Circuit, New York, 27 tháng 4 năm 2011.

(13) Erik Forman, “Trả lương đáng kinh ngạc ở New Zealand”, Labor Notes, no 407, Detroit, tháng 2 năm 2013.

This article appears in the excellent Le Monde Diplomatique, whose English language edition can be found at mondediplo.com. This full text appears by agreement with Le Monde Diplomatique. CounterPunch features two or three articles from LMD every month.

More articles by: BENOÎT BRÉVILLE

Bài viết được đăng bởi http://www.zeronews.us