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“一个民族，一个国家，一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌”。
华为的激情与活力是从哪里来的？利比亚战争期间利比亚代表处代表夏尊，带领他的团队，一直冒着炮火冲在第一线。他说：
“我们从来都相信，公司不会亏待员工。战后公司给我升了两级，我还是觉得没为公司做太多事情，心理压力很大，并且压力是大于喜悦的……所有华为人只是想着业务，业务就跟鸦片一样驱动着我们”。
——王育琨记
罗马街头停摆的钟表
北京长安俱乐部，应朋友之约，笔者宴请葡萄牙电信总裁泽因艾尔·巴伐（Zeinal Bava）先生一行三人。席间，泽因艾尔·巴伐先生提到华为和任正非，他说，任正非曾问他葡萄牙曾经拥有大半个世界，为什么后来缩回到欧洲的一个角落？这令他和他的同事们无比震撼。是的，16 世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美银元的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是，流水般涌入的财富又像水一样流走了。
意大利钟表闻名全球。在威尼斯、佛罗伦萨，尤其是罗马的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，甚至街头，到处都挂着钟表，其样式典雅精美。但令人惊讶的是，几乎所有的钟表要么不准时，要么处于寂静的停摆状态。
钟表成为摆设，时间于意大利人来说充裕而奢侈。问题是：意大利人历来如此吗？当你参观了2000年前的古罗马角斗场、一座座拥有数百上千年历史的宏伟教堂、博物馆、以重商而闻名的威尼斯水城，以及罗马街头2000年来依然在使用的自来水龙头，你绝对不会相信，这座城市、这个国家曾经的无比辉煌是靠对时间的挥霍和漠视建成的……
2014年10月的一个下午，在苏黎世一家酒店会议厅，笔者聆听了IMD（瑞士洛桑国际管理发展学院）著名教授乔治斯·豪斯（Georges Haous）先生关于《瑞士的创新》的讲演，并与之交流。他讲道，欧洲大陆的知识分子正陷入普遍的焦虑和不安，批判主义思潮流行，焦虑带来心理咨询业的发达。笔者请教原因，教授的回答是：与中国和美国相比，欧洲大陆丧失了热情，而中国却是主动进取的，甚至是狂热的……
早在2003年，任正非就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利文化。华为会不会在舒服中死去？
过往30年，人类经历了历史上最大规模的全球化运动。但在由西方精英们发动、设计和制定规则的全球化潮流中，谁是最大的受益者？无疑是中国为代表的发展中国家。为什么素来主张贸易自由主义的美国政府、部分企业对华为等中国企业采取贸易拒止政策？思科总裁钱伯斯在几年前的达沃斯论坛期间，就曾直言不讳地对任正非说：“America is my backyard（美国是我的后院）。”根本原因是以华为为代表的一批中国企业，在不到30年的时间里冲刺到了全球产业链的高端，从而构成了对所谓“全球产业分工论”的巨大威胁。
华为等发展中国家的企业是如何走向全球并赢得竞争的主导权的？一是互联网带来的广泛的信息共享，包括技术、资本、人才和管理的全球化流动。二是西方国家普遍陷入依靠巨额债务维持高福利的“文明的陷阱”。15世纪以来，源于中世纪宗教改革对人性的解放，对人的欲望的张扬，对以哥伦布为代表的冒险与牺牲精神、奋斗与扩张激情的肯定和传播，使得西方尽管备受战争、瘟疫，以及自然灾害的侵袭，仍然创造了迄今为止人类最高成就的物质与精神文明。然而，“二战”之后60年的繁荣与和平，使得西方多数国家染上了“富贵与傲慢的自大病”：无节制的消费、集体无意识的惰性、福利主义的意识形态……欧洲尤甚。三是，也是最根本的，是中国10多亿人口的物质与精神的“饥饿感”所驱使下的巨大的社会活力，和追求发展的冲动——中国正经历欧美民族百年前的“狼吞虎咽”的时代，几亿中国人正投身于人类有史以来最大规模的自由迁徙，从乡村到城镇；还有数千万人走向世界各地，为财富，为知识，为实现个人成就，少数人还背负着一种自我加载的国家与民族的使命感……
他们中的一些人是21世纪的“东方哥伦布”，而华为和华为人，不过是最具代表性的一分子而已。
由此观之，一个民族，一个国家，一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。
15万大军，孤独行走在世界上
在西方国家中，美国是个例外。美国尽管经历了21世纪初的IT泡沫和2008年的金融危机，但万不可由此判断美国在走向衰落。它有能力在经济复苏和社会福利之间确立一种有效的平衡。在尖端科技领域如电子信息、再生能源、纳米技术、医疗设备等方面，美国依然独领风骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之以国际基础货币的独一无二的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地走出危机。事实上，2013年以来，美国经济开始了新一轮的复苏，这首先应当归因于美国社会的普遍活力。
2000年，任正非向华为人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。文中写道：“这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显示屏前一直工作到凌晨四五点，有时甚至到6点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联网’技术……”
“工作到深夜几乎是今日硅谷中大约20万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上……”
“正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35岁以下的单身男子占绝大多数——有些人在趁他们还未变老之前，拼命地、尽可能地从自己身上多榨出些产品（同时从公司领到报酬）……”
有意思的是，“垫子文化”并非华为独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape（网景）通信有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间，以鼓励员工停止工作回家去”，不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华为，你听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华为员工的办公桌下，你依然会看到五颜六色的垫子。
2001年，霍大伟去华为美国研究所出差，第一次到硅谷想体验一下什么叫“不眠的硅谷”，正值当年的IT泡沫破裂，许多创业公司都倒掉了，“硅谷变成了死谷”，即使如此，当地一位科学家晚上11点多带他到思科的停车场，仍然有很多车停在那里，这位科学家告诉他，“停车场有车，肯定都在加班”……让霍大伟印象深刻的是，在和本地员工座谈的时候，他向他们介绍了华为的价值观，原以为理解会有困难，想不到大部分员工的反应是： “对硅谷人来说这是常识，以客户为中心，只有奋斗才能成功，本来就是真理嘛……”霍大伟由此认识到，华为文化与硅谷文化是完全匹配的，这种文化并非华为的独创。华为的一位高管说：
“我们总说华为文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求制订解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能、按劳分配、多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？”
华为今天有15万员工（编者：目前已17万），其中有近4万外籍员工，他们代表着不同的民族、不同宗教、不同性格、不同的出身与教育背景，但却跨越不同的文化，在一群黄种人的领导下，20多年，一直毫不张扬地、意志坚定地行走在全球五大洲的各个角落……
什么是联结他们的纽带？共同的价值观与共同的愿景。
客户是华为人的鸦片
2014年 1 月 6 日，笔者在上海浦东的一家中餐馆，访谈了华为上海代表处副代表夏尊，半年多前，他还是华为利比亚代表处代表，战乱期间一直与两位中国同事坚守在利比亚，战乱结束后被调任到上海代表处。
笔者：在利比亚将近 7 年，印象最深的是什么？
夏尊： ……有一次谈项目几乎五天五夜没上床。当时 26 岁，精力很好。客户约好过去谈，早饭都没来得及吃。对方只让一个人进去谈，然后我就进去了，从早上 10 点谈到下午 4 点，6 个小时，中途没有喝水没有吃饭，后来还是客户提出来要休息。出来后赶紧喝了一杯可乐，吃个汉堡，抽了根烟继续再谈，谈到下午 6 点，客户实在受不了了，说你们精神实在太好了，我也不用操心了。客户聘请的谈判顾问是欧洲人，谈判技巧很强，压迫式的，如果谈不拢的话就要让出一个点或指标，那公司的损失就大了……那次项目签了4 000 多万美元，年底扩容了 3 000 多万，总共 7 500 多万，全年市场过亿……
笔者：突破 4 000 万美元后，公司给了什么激励？
夏尊：升了官。合同签了之后，几个月时间就当了系统部主任。海外当时的导向是，虚位以待，跑步上岗。
笔者：利比亚战乱前夕，你在哪里？
夏尊：2 月 17 日那天，东部乱了一阵，19 号晚上规模更大。我当时在巴塞罗那参加世界移动通信大会（MWC） ，听到战乱的消息后，20 号就从西班牙返回的黎波里，在阿姆斯特丹转机的时候，飞机上只有我一个外国人和两个本地人，空姐与我确认了好几遍是否要返回利比亚。20 日晚上代表处的5 位主管开会，根据公司的决定，安排员工撤离，准备分 4 批撤离。当时规定，今天开会的人必须最后一批走，如果谁不同意现在就可以离开会场……
笔者：讲讲撤离的过程。
夏尊：那天晚上讨论结束后，23 号晚上我们送机，现场非常混乱。凌晨 1 点在办公室留守，有人在机场给我们说还有几个座位，我在 QQ 群里发信息，请第二批准备撤离的人全部做好准备，当时给了我们 15 个座位，我们第二批有 40 个人，我牵头送他们去机场。到宿舍接人，很多人行李都收拾好了，我现场点人，谁走谁留，所有的兄弟都很配合，没有任何怨言。那时的街道一个人都没有，一种白色恐怖的味道。
我们的本地司机很好，很感谢他。我、交付副代表和司机各开一辆车，司机说要走在最前面。最后我们走之前给了他 3 000 美元，他拒绝了，他说我送你们是因为对你们有感情，不是为了钱。到了机场后，有几万人在机场，根本挤不进去，而不是没有飞机的问题。大概 4 点多员工上了飞机，我们终于喘了口气，但是半夜也不敢走，就在机场蹲着等天亮再回家……
第二批和第三批一共 58 个人一起撤，公司帮我们订了 ISOS（国际航运服务公司）的包机，同样是挤不进机场，马耳他使馆的参赞硬是把我们领进去了。马耳他参赞夫人是北京人，对我们非常好，为我们的撤离提供了很大的帮助。我们 58 人只挤进去 48 人，机票6000 美元一张飞到马耳他，公司很舍得花钱，而且这张票不一定买上就能上飞机，当天挤不上去就废掉了，钱也不会退给你。于是买了退，退了买，公司总共花了一两百万美元……
我们最后一批坐的是船，也是马耳他使馆的帮助。晚上 12 点，终于坐上五六百人的小船，上船之后心里就踏实了很多。但是风浪很大，船迟迟开不了，一直到第二天下午 4 点船才开，晚上 12 点才到马耳他。我们当时的行李箱里几乎 2/3 都是食物和水，这样才支撑大家到最后。到了马耳他之后，公司直接找的 ISOS 人员来接待，送大家去酒店住。公司的安排很好，连使馆都说，华为安排得很好，不用我们管。码头、机场的散客都是跟着华为走的，我们在所有的地方都很有秩序，队伍排得非常好。
笔者：后来怎么又回利比亚了呢？
夏尊：公司希望在利比亚插一面旗帜。客户打电话说网络断了，撤到突尼斯后，我们按照公司指示，又返回利比亚。心理压力测试后，我们几个人从马耳他转到埃及，从埃及飞进利比亚。我们的观点是，不管是政府军还是反政府军，我们只认客户，客户是商业组织，第二我认老百姓，战争期间大家每天都在报平安，网络瘫了之后影响非常大。3 月 16 日，也就是禁飞的前一天，我们坐最后一班飞机回到的黎波里。回去之后马上召集本地员工去联系客户，客户很感动，马上和我们签了 200 多万美元的维护合同。本地员工能找到的都回来了，全利比亚只有华为能给出500LYD（利比亚第纳尔，利比亚法定货币）现金的工资。
笔者：讲讲战乱期间的感受。
夏尊：刚到后还有点兴奋，还会去楼顶上看看，时间长了靠电话跟客户联系，天热之后粮食都发霉了，吃得很不好。当时电厂没有油发电了，没电没水，还好 1 月份我们存了很多水和煤气。
笔者：将近 8 个月，每天都做什么？维护网络？
夏尊：本地员工在维护，还有客户自己也可以。我们在那边只是精神支柱。那个时候见客户，见一次顶后来见一百次。但时间长了之后，心理压力太大，刚开始还有点兴奋，后来吃不好睡不好，每天等飞机炸完后才敢睡觉，天天关在屋子里像坐牢一样。当时也没业务，这种状态持续了两个多月，我自己都觉得有点轻度抑郁症了。后来听到鞭炮声就觉得有人在打仗。
笔者：战乱期间还有什么印象深刻的事？
夏尊：有一个帮我们办签证的本地员工，战争期间一直看不到，革命结束之后成为防区总司令了。还有一个员工参加革命去保卫机场了，说可以保护我们走 VIP 通道。有很多想不到的事情。战乱结束之后有人找上门谈业务，我们非常兴奋，所有华为人只是想着业务，业务就跟鸦片一样驱动着我们。
笔者：你从一开始到最后都坚守在利比亚，有没有想过跟公司谈条件？
夏尊：我们从来都相信，公司不会亏待员工。战后公司给我升了两级，我还是觉得没为公司做太多事情，觉得无功不受禄，心理压力很大，并且压力是大于喜悦的。很多人只看到你升了两级，没看到你做了什么。我就跟邹总提出顶到 6 月，做出些事情再离开。我认为应该给公司创造更大的价值……
笔者：给家人讲过这段故事吗？
夏尊：回家后给父母说过，他们说我很勇敢。后来也觉得生命真的很脆弱，以前我经常在旁边超市买东西，那边有一个不到 20 岁的孩子，等撤离回来发现他不见了。他的哥哥指了指照片，意思是说他已经死了。这件事对我触动很深。
笔者：已经意识到生命很脆弱，中间你也动摇过，为什么还在坚守？
夏尊：责任。领导给我升了两级，我要把这两级挣回来。后来已经和公司没有关系了，完全靠个人的责任心坚守在利比亚。
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2015-09-10 18:26:04
